Denne definisjonen er preget av det vi litt respektløst kan kalle "tellernes" behov. Den tilstreber et klarest mulig skille mellom mobbing og ikke-mobbing, en klar avgrensing av fenomener som i virkeligheten er alt annet enn klart avgrenset. For at de skal kunne telles på reproduserbart vis. Avgrensing kan også skje ved eksempler. Kartleggingsinstrumentet Negative Acts Questionnaire (ref 2) gir "tellerne" en eksempelsamling av krenkende handlinger som de kan spørre etter:
Definisjoner er ikke sannheter om det "egentlige", det som virkelig er. De kan betraktes som nyttige hjelpemidler for å skape felles forståelse av et eller annet, gjerne som grunnlag for felles handling. Derfor kan en definisjon av fenomenet mobbing være nyttig for behandling, en annen for telling, en tredje for juridiske vurderinger, en fjerde for forebygging.
Definisjonene ovenfor tilgodeser "behandlerens" og "tellerens" behov. "Juristen" vil savne noe om utøverens intensjon eller innsikt, og om handlingenes alvorlighetsgrad. "Forebyggeren" vil være mer interessert i modifiserbare risikoforhold i arbeidsmiljøet enn i offerets subjektive opplevelse eller fenomenets målbarhet. Denne artikkelen forsøker å se på mobbing fra vinkler som kan interessere "juristen" og "forebyggeren".
En tidligere normalt fungerende arbeidstaker med seks års ansettelse i bedriften ble hovedverneombud (HVO). I forskjellige sammenhenger oppsto det konflikt med leder (B) som blant annet mente at HVO definerte sine oppgaver for vidt. HVO opplevde Bs atferd som trakassering (negativ omtale, himling med øynene, endring av oppgaver). I løpet av mindre enn et år ble HVO sykmeldt med diagnosen psykisk sykdom/reaktiv depresjon. Året etter ble hun uføretrygdet. Bedriftslegen beskrev først tilstanden som relatert til hennes verv som HVO, men gikk etter noen måneder tilbake på dette. Det ble i retten antydet at bedriftslegen som selv var arbeidstaker i samme bedrift, hadde gitt etter for press fra ledelsen
Rettens sakkyndige psykolog beskrev personalbehandlingen som trakassering, "tilstrekkelig i art og omfang til å gi varige skadefølger for et gjennomsnittsmenneske".
Men retten ga ikke saksøker medhold, og begrunnet det blant annet slik:
- Retten ser det slik at B har opptrådt kritikkverdig ved flere anledninger, og at han som leder kunne ha taklet forholdet til saksøker på en smidigere og mer skånsom måte. Det hører til godt lederskap også å takle personer som man kommer dårlig overens med. Det hviler først og fremst på arbeidsgiver å takle slike situasjoner til beste for begge parter. Det er særlig viktig når det gjelder HVO's utførelse av sitt verv til beste for alle ansatte. Det underbygger alvoret i hele situasjonen at ansatterepresentantene flere ganger påpekte den dårlige behandlingen saksøker fikk av B ... Når retten allikevel har kommet til at det heller ikke etter en slik helhetsvurdering er grunnlag for å fastslå erstatningsgrunnlag, har retten lagt vekt på at det er få enkelthandlinger retten anser kritikkverdige og det er ingen handlinger som er kvalifisert alvorlige. Retten kan heller ikke se at det er noe planmessig gjennomført opplegg for trakassering i de beskrevne handlingene ...... Retten vil for øvrig bemerke at det synes først og fremst å ha vært en personkonflikt mellom B og saksøker. De har ikke kommet godt overens som mennesketyper. Den saklige uenigheten behøver ikke nødvendigvis å ha vært så stor.
Det offeret og psykologen oppfattet som mobbing, og som tidsmessig falt sammen med økende arbeidsuførhet hos en tidligere frisk person, ble altså ikke funnet erstatningsverdig av retten, fordi det ikke var bevist at utøveren mente å trakassere, og fordi enkelthandlingene etter rettens mening var udramatiske. Dermed klassifiserte retten hendelsene som en fullt legal, om enn kritikkverdig, utøvelse av styringsretten overfor en tillitsvalgt. Dommen er av relativt ny dato. Den er påanket, og derfor ikke rettskraftig.
Hva bør vi vektlegge for å oppdage risiko og helst endre farlige forhold før mobbing i det hele tatt har funnet sted?
Mobbing innebærer varighet, gjentakelse. Det er ikke enkeltepisoder av ubehøvlet framferd det er snakk om. Det betyr at mobbing bare er mulig når det mangler feedbaeksystemer i arbeidsmiljøet, når opplevelsen av krenkelse ikke fører til reaksjoner som korrigerer krenkeren. Det er også risiko for mobbing når krenkende atferd er akseptert på arbeidsplassen, eller til og med blir oppmuntret.
Mobbing innebærer en opplevelse av maktesløshet og forsvarsløshet hos offeret. Det kan skyldes måten handlingen utføres på, men det kan også skyldes forhold aktørene ikke styrer, men som gjør offeret spesielt sårbart. Kulturelle forhold eller personlige egenskaper kan gjøre det mindre naturlig å ta igjen overfor krenkelser. Det er kjent at arbeidsmarkedsforhold og ansettelsesforhold påvirker ansattes muligheter til å komme med kritikk med sjanse for å bli hørt og uten risiko for represalier (ref 3). Ansatte i usikker jobb eller med få jobbmuligheter, sier sjeldnere fra. Den som har få alternative jobbmuligheter kan føle seg "med ryggen mot veggen". Å være "innelåst", det vil si i feil yrke eller på feil arbeidsplass i forhold til egne ønsker, kan være et stressproblem i seg selv, også uten mobbing (ref 4).
Store maktforskjeller kan tenkes å øke faren for mobbing, som i organisasjoner med sterkt hierarkisk preg og stor avstand mellom "høy" og "lav". Nærliggende eksempler er militærvesen, sykehusavdelinger og hierarkisk styrte byråkratier. Det er lettere å korrigere hverandre i mer egalitære organisasjoner.
Avhengighet av en overordnet i en utdanningssituasjon, eller for forfremmelse og karriere, gjør det vanskelig å forsvare seg mot krenkende handlinger. Eldre kollegers mobbing av "junior doctors" beskrives som et utbredt problem i England og USA (ref 5).
Arbeidsgiver vil kunne oppfatte fordeling av lønnspålegg, avslag på permisjon, kurs etc. som saklig begrunnet. Men i arbeidsorganisasjoner der de fleste viktige goder fordeles etter lederens individuelle vurdering, vil det være betydelig sjanse for at noen oppfatter seg som urettferdig behandlet. Man kan derfor tenke seg at indiviluelle arbeids-og lønnsavtaler skaper bedre grobunn for mobbing enn kollektive avtaler.
Fagorganisering er den tradisjonelle motmakten mot ledelse/arbeidsgiver. Fagbevegelsen har også tradisjon for å motarbeide mobbing i egne rekker. Denne formuleringen ble tatt inn i klubbvedtektene for Norsk Kjemisk Industriarbeiderforbund 1927: – Det er ethvert medlems plikt tre kameratslig på arbeidsplassen, så vel i alminnelig omgang som under selve arbeidet ... Som ukameratslig opptreden regnes nedsettende sladder eller mistenkeliggjørende omtale og sladder på kameratene, ... (ref 6)
Men fagforeningen kan samtidig praktisere internt flertallsdiktatur der negative handlinger anses som legitimt mot uorganiserte, mot streikebrytere eller mot dem som ødelegger akkorden eller overtidsdisiplinen. Fagforeningens eller arbeidstakernes flertall kan også diskriminere minoriteter på grunnlag av for eksempel kjønn eller najonalitet. Mindretallet trenger garantier eller motmakt for å balansere flertallsmakten.
Man kan tenke seg organisatoriske forhold som kan øke risikoen for mobbing, men det er faktisk få undersøkelser som direkte forbinder trekk ved arbeidsorganisasjonen med risiko for mobbing. Fra en "forebyggers" synspunkt er det her de største forskningsbehovene ligger. En av de studiene som foreløpig finnes, viser lavere frekvens av opplevd mobbing i form av isolasjon, undervurdering og demoralisering i en bedrift med noenlunde sikre jobber enn i en med mer usikre framtidsutsikter (ref 8).
Siden 1920 har Arbeidstilsynet oppfordret praktiserende leger til å melde fra om all sykdom som kunne ha med arbeidsforholdene å gjøre (ref 9). Det var Arbeidstilsynets første sjef, sosialmedisineren Olai Lorange (1876–1965) som innførte ordningen. Ved revisjonen av arbeidervernloven i 1936 fikk Lorange lovfestet legenes meldeplikt. I dag er den hjemlet i arbeidsmiljølovens § 22.
Da meldeskjemaet ble revidert på 90-tallet, ble Arbeidstilsynet kontaktet av mobbeofrenes interesseorganisasjoner. De etterlyste registrering av mobbesaker. Kontakten bidro til at "trakassering" ble eksplisitt nevnt i meldeskjemaet som eksempel på helsefarlige arbeidsmiljøfaktorer, men uten nærmere definisjon (ref 10).
Som overlege i Arbeidstilsynet går jeg rutinemessig igjennom alle meldinger, deriblant de 73 sakene om mobbing/trakassering som ble meldt i 2002 og 2003. De er eksempler på hva leger oppfatter som mulig helsefarlig trakassering i arbeidslivet. De vanligst brukte diagnosene er depressiv eller reaktiv depresjon eller psykisk ubalanse. I noen tilfeller beskrives også psykosomatiske plager. Meldingene utgjør ikke noe representativt utvalg av alle sykdomstilfeller som kan skyldes mobbing. Men tilsvarende seleksjonsproblemer har også alle publiserte studier om konkrete mobbesaker. De omfatter individer som melder seg frivillig til forskningsprosjekter, søker behandling eller anlegger sak.
Det er umulig å generalisere fra slike utvalg. Det vi kan gjøre er å lære av enkelttilfellene. I Arbeidstilsynet kan vi også sammenlikne legenes meldepraksis i disse sakene med meldepraksis for annen arbeidsrelatert sykelighet. Del er for eksempel påfallende at allmennpraktikere/kommuneleger, som bare sto for 15 % av alle meldingene Arbeidstilsynet mottok i 2002 og 2003, sto for 75 % av alle meldingene om mobbing. (De øvrige ble meldt av bedriftsleger, en sak var meldt av psykiater.) Kanskje mobbeofferet kjenner Arbeidstilsynets meldesystem bedre enn andre pasientgrupper, og ber fastlegen melde fra? Eller kanskje allmennlegen i større grad enn ved astma eller tendinitt føler behov for å alarmere Arbeidstilsynet? Meldeskjemaet har også en rubrikk der legen kan be Arbeidstilsynet følge opp saken. Den var bare benyttet i 10 % av alle meldingene som kom inn i 2002–2003, men i 60 % av mobbesakene. Det er som om disse sakene oftere får legen til å tenke: – Noen må gripe inn!
Arbeidsmiljøloven plasserer ansvaret. for a stanse mobbingen hos leder eller arbeidsgiver. Men hva når det er leder/arbeidsgiver som mobber, eller når ledelsen prioriterer å beholde mobberen framfor offeret fordi mobberen har større økonomisk verdi (ref 11)? I det store flertallet av mobbesakene som ble meldt til Arbeidstilsynet, og der mobbers posisjon kunne leses av meldingen, var det nettopp lederen som ble utpekt som mobber eller støttespiller for mobber. Det refereres til utskjelling, utidig oppfølging under sykmelding, forsøk på oppsigelse, endring av arbeidsoppgaver, avslag på søknader om kurs eller permisjon, urettferdig fordeling av lønnspålegg, systematisk negative tilbakemeldinger om arbeidet, tildeling av skriftlig advarsel, signaler om at man er uønsket, baktalelser. Den utpekte mobberen vil vel ofte ha en annen versjon av historien. Men i følge legens vurdering hadde opplevelsen av krenkende særbehandling sannsynligvis gjort skade, uansett sakens realiteter. Derfor var tilfellet helt korrekt meldt som mulig arbeidsrelatert sykdom.
Saker der tillitsvalgt er mobbeoffer, skiller seg ut som spesielt alvorlige for Arbeidstilsynet og andre "forebyggere". Uavhengig av om anklagen mot arbeidsgiver er berettiget eller ikke, vitner det om svikt i systemet for å ivareta arbeidstakerinteresser hvis tillitsvalgte mener seg mobbet av arbeidsgiver. Tillitsvalgte vil i særlig grad risikere å komme i konfrontasjon med arbeidsgiver. De gis da også et visst særvern i lov og avtaler. Men samtidig går dagens utvikling i retning av å redusere deres innflytelse. De nylig endrete overtidsbestemmelsene fratok tillitsvalgte en viktig kontrollmyndighet når det gjaldt arbeidstid, og det foreliggende forslaget til ny arbeidervernlov går enda lenger i retning av å erstatte lovregulering og kollektive avtaler med individuelle avtaler om arbeidsvilkår (20). Tillitsvalgtes formelle muligheter for å beskytte de svakeste blir svekket, og risikoen for lokale konflikter øker.
Forskere har forsøkt å kategorisere mobbing etter handlingenes art. For "forebyggeren" kan det være mer relevant å kategorisere etter hvilken posisjon aktører og støttespillere har, fordi det avdekker hvor svakhetene ligger i organisasjonen. Mobbing eller aksept av mobbing fra arbeidsgiver/leder mot underordnet, inkludert tillitsvalgt, krever en annen form for forebygging og tiltak enn mobbing der alle aktører står lavere i makthierarkiet enn ledelsen.
Det er formelt riktig, men ofte lite realistisk å henvise til bedriftshelsetjenesten hvis det er ledelsen som står for mobbingen eller stillitiende godtar den. For det første har bedriftshelsetjenestene ingen makt og myndighet utover sin pedagogiske og terapeutiske evne. De fleste norske bedriftshelsetjenester må dessuten selge sine tjenester etter arbeidsgivers bestilling, og kan ødelegge for seg selv ved å gå inn i konflikter der arbeidsgiver er part. Mangelen på offentlig godkjenningsordning betyr også at mange "bedriftshelsetjenester" mangler kompetanse.
Når det er en mellomleder som mobber, kan bedriftshelsetjenesten iblant mobilisere øverste ledelse til å gjøre det de burde gjort spontant. Men hvis det arbeidstaker oppfatter som mobbing, skyldes arbeidsgivers ønske om å bli kvitt vedkommende er det i den vonde virkelighetens verden ikke stort annet å vise til enn rettsapparatet og stillingsannonsene. Da blir oppgaven å hjelpe "offeret" til å innse dette tidligst mulig, og forsone seg med at rettferdighet er en sjelden ting.
Arbeidstilsynets muligheter er dessverre også størst når arbeidsgiver verken er aktør eller støttespiller. Da kan det gis pålegg om å rydde opp under henvisning til arbeidsgiveransvaret, og det kan gis pålegg om tilrettelegging av arbeidet slik at offeret kan komme tilbake fra sykmelding om dette er ønskelig. Det kan selvsagt også gis pålegg der arbeidsgiver er utpekt som mobber, men sannsynligheten for å lykkes med å løse problemene er mindre. Det måtte da være hvis man klarer å få omdefinert konflikten til en diskusjon om hvor grensene går mellom utøvelse av styringsrett og negativ særbehandling. Da har både bedriftshelsetjeneste og Arbeidstilsynet mulighet for å bidra til avklaring.
Bedriftshelsetjenesten kan altså trøste den som føler seg krenket, men det underliggende problemet kan de sjelden løse hvis ikke den som har reell makt til å gripe inn ønsker en løsning. Den viktigste rollen for bedriftshelsetjenesten blir her som ellers forebygging – helst før mobbing er definert som problem, men gjerne også i etterkant av et problem, da det ofte kan oppstå ønske i organisasjonen om å unngå repetisjoner.
I 1993 hadde BMJ en leder om mobbing i arbeidslivet (ref 8). Det kom en interessant kommentar fra Marek H. Dominiczak (ref 14). Han la hovedvekt på maktrelasjoner og gruppedynamikk i stedet for å begrense oppmerksomheten om de to aktørene:
Bullying, or mobbing, are abuse of social power. Therefore, it is useful to consider them in a perspective of power relationships within groups (Keltner D, Gruenfeld DH. Anderson C. Power, approach, and inhibition. Psychological Review 2003: 110: 265-284). Social power is defined az 'individual's relative capacity to modify others' status by providing or withholding resources or administering punishments' ... it was proposed that those who are in powerful position (the bosses) tend to act in a more disinhibited (hemningsløs) way (this applies to both positive and negative actions) than those with less power within a group (the subordinates). I believe thar such disinhibited behavior may in certain circumstances manifest itself as bullying or mobbing. Disinhibition may be tempered by 'the subordinates', who afford respect and status to 'the bosses' on the basis of their behaviour.
Dominiczak hadde også en interessant forklaring på det sørgelige faktum at den som forsøker å kjempe sin mobbesak igjennom "to the bitter end", lett kan miste støtten de opprinnelig hadde fra fagforening og kolleger, og i verste fall oppleve direkte fiendtlighet:
– ... a threat to the legilimacy of these in power (such as a formal complaint), tends to destabilize hierarchies. Therefore, it may elicit a self-protective response of an organization. This might be at least part of the reason formal complaints from the less powerful (bullied or mobbed) individuals are not easy to succeed. There is abundant evidence that to win a case of bullying is an arduous task which in fact puts a lot of addtlional pressure on a victim. Such victim may in fact have to confront the whole power structure of an organization.
Han mener at de krenkende handlingene må stemples som uakseptable på et tidligst mulig tidspunkt. Det kan også gjøres av underordnede gruppemedlemmer fordi maktpersonen delvis henter sin status fra dem så lenge de anerkjcnner hans/hennes maktposisjon. Hvis maktforskjellene i gruppen er store, må riktignok korrigeringen stort sett komme fra andre maktpersoner i gruppen (lederteam, kolleger på samme nivå i hierarkiet).
Jon Sjøtveit var tillitsvalgt i mange år før han begynte som forsker. Denne erfaringen var til nytte i det store arbeidet han gjorde for å hjelpe norsk fagbevegelse å bekjempe og forebygge mobbing. Et viktig perspektiv for ham var at mobbing ikke er et parforhold men et trekantforhold. Og som Dominiczak mente han at store maktforskjeller i arbeidsorganisasjonen begrenset mulighetene for å komme mobbingen til livs. "Tilskuerne er den viktigste gruppa. Det er de som avgjør om konflikten skal løses eller ikke. Om tilskuerne skal gripe inne, beror sjølsagt på deres personlige mot og evne til innlevelse. Men like viktig er makt og solidaritetsforhold i arbeidsorganisasjonen. På enkelte arbeidsplasser er det svært vanskelig å slåss mot maktmisbruk og mobbing" (ref 7).
Sjøtveit så økende mobbeproblemer i sammenheng med angrepene på fagbevegelsens tradisjonelle idealer og verdier. "Både fellesskapet og den enkelte skal forsvares. Fagbevegelsens viktigste oppgave er å hindre splittelse mellom arbeiderne i konkurransesamfunnet. ... Mobbing rammer fellesskapet. Hvis ikke fellesskapet makter å beskytte den enkelte, tør ikke den enkelte satse på fellesskapet. Da rakner veven" (ref 7).
Hvis vi holder fast ved forståelsen av mobbing som misbruk av sosial makt, ligger teorien om hersketeknikker snublende nær som en hjelp til forståelse og forebygging av mobbing (ref 15). Professor i sosialpsykologi, Berit Ås lanserte den for snart 25 år siden. I følge denne teorien har overordnede grupper en innlært atferd overfor undertrykte grupper, som hun altså kalte "hersketeknikk". Den går i kortversjonen ut på å herske over andre ved å usynliggjøre dem, latterliggjøre dem, holde tilbake informasjon, påføre dem skyld og skam og gi dem beskjed om at samme hva de gjør er det galt. (Det man gjør er galt, men når man lar være å gjøre noe, er det også galt.) Likheten med eksisterende beskrivelser av mobbing er tydelig. Se bare på listen fra Negative Acts Questionnaire som er gjengitt innledningsvis.
I årenes løp har hundretusener av kvinner lært seg disse stikkordene og hvordan teknikkene de betegner kommer til uttrykk Og de har gjenkjent teknikkene når de ble utsatt for dem. Men disse teknikkene er ikke spesifikke for menns undertrykkelse av kvinner. De dukker opp med en slags lovmessighet i maktmenneskers forhold til dem som blir gjort maktesløse. Å identifisere hersketeknikkene har en terapeutisk effekt i seg selv, mener Berit Ås. Det er ikke du som er dum, du er bare utsatt for en velkjent metode som skal hjelpe utøveren å beholde makt. Ikke alle kan ta igjen. Da er man avhengig av solidaritet og støtte fra andre i gruppen. I arbeidslivet vil det i første omgang være snakk om arbeidskolleger eller fagforening.
Å gjenkjenne hersketeknikken når du er utsatt for den, forebygger ikke at den blir brukt. Men det kan begrense skadvirkningene. Iblant gir det mot til å levere korrigerende feedback og dermed forebygge utvikling mot mobbing. Hvis du selv bruker hersketeknikkene eller er vitne til at de blir brukt, kan gjenkjennelse føre til nødvendig korrigering av din egen og andres atferd.
For den som er utsatt for hersketeknikker eller mobbing i arbeidslivet, er det i blant nødvendig å innse at styrkeforholdet og manglende korrigeringsevne eller -vilje hos maktpersonen gjør det klokest å komme seg vekk. Den som har lært seg å gjenkjenne hersketeknikkene skjønner det kanskje tidligere, og har litt mer overskudd igjen til å søke ny jobb, enn den som ikke har samme innsikt.
Kan fokus på hersketeknikker gjøre det lettere å avverge mobbing? Ved å forstå handlinger som hersketeknikker, oppleves de ikke bare som krenkende. De får en hensikt som kan være mer eller mindre bevisst fra utøverens side: å bekrefte eller opprettholde makt. Det utelukker at handlingene bare skyldes dårlig personkjemi, men åpner også for å forstå handlingene som noe annet enn ren faenskap. Det er en sosialt innlært atferd som følger med det å tilhøre en gruppe med makt. Hersketeknikker er ikke ensbetydende med mobbing, men kan ende der. Ved å komme inn tidlig i prosessen, kan vi håndtere dette som et problem som angår alle gruppemedlemmer på alle arbeidsplasser. Det er noe alle bør skoleres til å gjenkjenne og stanse. Dermed forebygger vi også mobbing.
Enhver arbeidsplass kan med fordel gå gjennom organisasjonskultur og -struktur med tanke på risikoforhold som kan korrigeres. Pedagogisk er det ofte lettest der mobbing har vært et aktuelt problem, uansett enkeltsakens utfall. God vilje er sjelden nok til å forandre organisasjonskulturen. Dominiczak anbefaler opplæring og diskusjoner for at alle skal bli i stand til å gjenkjenne uakseptabel atferd (ref 14).
Ledere er i en særstilling i kraft av sin maktposisjon. De står mer enn andre i fare for å bli opplevd som mobbere, uansett intensjon. Ledere kan ha nytte av Kiles nå klassiske bok om helsefarlige ledere, med stor vekt på kasuistikker som innbyr både til gjenkjennelse og diskusjon (ref 16).
Jon Sjøtveits bok Når veven rakner fortjener å bli hentet fram igjen i fagbevegelsen (ref 7). Boka ble i sin tid finansiert med støtte fra LO/NHOs utviklingsfond, og AOF arrangerte studieringer og distribuerte spesiallaget video.
Uansett plassering i organisasjonen gir kunnskap om hersketeknikker både selvinnsikt og forståelse av andres maktatferd. Studiematerialer tilgjengelig blant annet fra Forskningsrådets informasjons-og dokumentasjonssenter for kvinne- og kjønnsforskning (ref 15).
Men organisasjonskultur skapes ikke bare lokalt. Både Kile, Sjøtveit og Ås skriver innenfor en arbeidslivstradisjon der medbestemmelse, demokrati og likhet i alle fall er honnørord, om ikke alltid realitetcr. For øyeblikket dominerer helt andre idealer blant de toneangivende: individuell konkurranse, egenreklame og "vinn eller forsvinn"-kultur. Taperen stemmes ut. Både på reality-tv og i arbeidslivet. Forslaget til ny arbeidsmilølov er et eksempel på hvordan denne kulturen har fått gjennomslag. Her favoriseres de sterkeste – de aller mest "overtidsvillige" og "endringsvillige", de som oppnår mer med individuelle avtaler om arbeidsvilkår enn som del av et fellesskap der man tar vare på hverandre, og respekterer felles avtaler og lover. De som til nå har vært beskyttet av kollektivavtaler og lover vil bli "stemt ut" av arbeidslivet hvis individuelle avtaler igjen skal bli hovedregelen i arbeidslivet, slik det var på 1800- tallet.
Hvis statsministeren mener alvor med sin nyttårstale om å bekjempe mobbing i arbeidslivet, har han selv en stor jobb ti gjøre.